海底撈變革，末位淘汰制導(dǎo)致人人自危

發(fā)布時(shí)間：2015-04-24

[摘要] 海底撈每兩個(gè)月就會對所有分店進(jìn)行考核和排名，排出最末位的20家，進(jìn)行淘汰。這種考核方法卻導(dǎo)致海底撈的企業(yè)文化氛圍顯得混亂而嘈雜。

海底撈締造了無人能及的神話，除了計(jì)件工資保證員工的積極性，海底撈創(chuàng)始人張勇還制定出末位淘汰制這種模式對店長能力進(jìn)行考核。但是這種考核方法卻導(dǎo)致海底撈的企業(yè)文化氛圍顯得混亂而嘈雜。

　　海底撈殘忍的末位淘汰制

　　海底撈將每家分店按標(biāo)準(zhǔn)分為A級B級和C級，A級店的店長擁有開拓新店的資格，而連續(xù)幾個(gè)月歸于C級的分店則有可能面臨淘汰。

　　每兩個(gè)月，海底撈就會對所有分店進(jìn)行考核和排名，排出最末位的20家，進(jìn)行淘汰�？偛繒䴙榕琶臉�(biāo)準(zhǔn)提供一個(gè)大的框架，就是顧客滿意度和員工努力程度。張勇覺得除了這些指標(biāo)能夠量化，其它都是憑感覺，并且，排名不是絕對看分值的，最終決定淘汰誰，還得是總經(jīng)理?xiàng)钚←惡蛷堄聛砼陌濉?/div>

　　對店長管理能力的考核

　　張勇更大的期望是多多的產(chǎn)出A級店和能培養(yǎng)出合格徒弟的A級店長--所謂能下蛋的母雞，這意味著海底撈整體拓店能力都會相應(yīng)提升。

　　海底撈為了考察店長的真實(shí)管理能力，想出一個(gè)頗有意思的辦法：一位A級店長可以報(bào)備推選一名手下員工徒弟當(dāng)?shù)觊L，開新店�？偛勘銜筮@位A級店長離店兩個(gè)月，以便總部重點(diǎn)監(jiān)察店長和徒弟的管理能力究竟有多強(qiáng)。

　　監(jiān)察期間，徒弟拿著以前的工資，要干師傅的活，而店長師傅不能到店，頂多電話指導(dǎo)溝通，如果店面出現(xiàn)問題店長師傅自己就有被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)�？傊�，在這兩個(gè)月中，師傅和徒弟都能展現(xiàn)出自己真實(shí)的管理能力，最終，如果沒有被淘汰的話，師傅就可以帶著徒弟開新店了。

　　“如果你個(gè)店長，帶出三家新店，就是小區(qū)經(jīng)理，你的徒弟又帶徒弟，都是你的部隊(duì)，你就是一個(gè)分公司。如果你是個(gè)店長，你退休的時(shí)候能夠帶一百家，都是你的。”張勇解釋道，“所謂是你的就是你有管理權(quán)，有獎(jiǎng)金，有收益權(quán)，有人事權(quán)，甚至有很大的財(cái)務(wù)權(quán)�！�

　　如此一來，店長的收入與他的管理及培養(yǎng)人的能力就這樣直接掛上了鉤。海底撈不用設(shè)定成為中餐第一之類的這種目標(biāo)，“因?yàn)閺膯T工到店長，到小區(qū)經(jīng)理，他自己就會往上面沖，因?yàn)樗残枰X�！睆堄抡f。

　　海底撈淘汰制和人品掛鉤

　　在淘汰制中，張勇要在考核中為不可量化的、甚至人性中不可說的東西留出空間，這些因素雖不能擺在明面上來說，但卻十分關(guān)鍵。

　　比如一位店長努力程度雖然高于另一位，但張勇和楊小麗仍會因?yàn)榍罢邽槿瞬徽瑦壅夹”阋�，而將前者淘汰�?/div>

　　再比如，海底撈認(rèn)為婚姻是神圣的，如果一位店長有婚外情，即使能力再強(qiáng)，張勇和楊小麗也要另眼看待了。“這是私事，但也會影響到楊總和我的決策，但是影響到什么程度，真的是沒一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。看感覺了。”

　　淘汰制導(dǎo)致人人自危

　　由于C級店存在被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，店長們就會卯著勁地想辦法呆在A級和B級梯隊(duì)里。以目前情況來看，海底撈的整體業(yè)績的確上來了，但末位淘汰制也有不小的負(fù)面作用。

　　有接近海底撈人士觀察到，末位淘汰之后，店長之間、店與店的氣氛變了。此前只考核不排名，店長們更像兄弟姐妹，還愿意互相幫襯著，排名之后，人人自危。

　　首先，店長間的關(guān)系敏感起來，甚至惡化，在同一地區(qū)的門店，甚至彼此會有針對性的使出不利于對方的市場打法，反而損傷共同利益。再者，排名壓力也轉(zhuǎn)化到運(yùn)營員工層面，以前是按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度來做事情，而現(xiàn)在員工不免會在底下做點(diǎn)小動(dòng)作，以保證完成業(yè)績。

　　張勇試圖解決海底撈一直存在的績效問題。但由于變革，目前海底撈的企業(yè)文化氛圍顯得混亂而嘈雜。

來源：餐飲吃網(wǎng)

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